職場成功的秘訣之一，少干些活

很多美國人工作格外拼命。他們將大把時(shí)間和精力投入到工作上，可成效總不見提高。我也不例外。在20多歲時(shí)，我找到了份理想的工作，成為美國波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)高大上的倫敦分公司的一名管理顧問。我依然記得，工作第一天，我穿上一套新買的精致藍(lán)色正裝躊躇滿志地去上班，一心想著要通過瘋狂努力贏得上司的器重。我自以為這個(gè)辦法非常高明。

接下來的三年里，我常常一周工作60、70、80甚至90個(gè)小時(shí)。加班加點(diǎn)的日子里，我喝掉無數(shù)杯典型的英式淡咖啡提神，靠巧克力棒充饑。直到有一天，在我為了一個(gè)很難搞的項(xiàng)目撓頭抓耳的時(shí)候，我無意間看見一個(gè)同事——就叫她娜塔莉(Natalie)吧——制作的幾頁幻燈片。在我一頁頁瀏覽她寫的分析時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)讓我不舒服的事實(shí)：娜塔莉做的東西比我好。她的分析更有洞見、更有說服力。

某個(gè)晚上，我去找娜塔莉，發(fā)現(xiàn)她不在公司。我問她旁邊的同事她去哪兒了，他說娜塔莉已經(jīng)下班回家了。他說，娜塔莉從不加班——從來都是早上8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)上班，晚上6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班，晚上從不加班，周末也不加班。

聽到這些，我心里很不是滋味。我和娜塔莉有相似的教育背景和經(jīng)歷，也都是經(jīng)過同樣嚴(yán)格的篩選被公司招聘進(jìn)來，可她不僅干得比我少，還比我干得好。這件事，也就是我所謂的“娜塔莉問題”，讓我困惑了好多年。在我離開管理咨詢行業(yè)，轉(zhuǎn)而以一名學(xué)者身份研究工作績效的時(shí)候，找到“娜塔莉問題”的答案就成為了我的目標(biāo)。為什么娜塔莉花在工作上的時(shí)間更少，工作反而更出色？廣而言之，為什么有些人的工作成績要比別人好？

天資論 vs. 勤奮論

對于這樣的問題，不費(fèi)腦子的回答會是：天資不同。社會科學(xué)家和管理專家把工作成績的差別歸因于天賦和天然優(yōu)勢的差別。你是不是常聽到這樣的話：“她有搞銷售的天賦”，或者“他是個(gè)有才華的工程師”？這種天資論深深影響著我們?nèi)绾慰创晒Φ脑颉?/p>

然而，天資論正確嗎？有的專家認(rèn)為不正確。他們認(rèn)為個(gè)人持續(xù)的努力對于成功有著和天資一樣甚至更重要的作用。按照這種觀點(diǎn)，有的人工作出色是因?yàn)樗麄児ぷ髑趭^，在工作上投入了很多時(shí)間，導(dǎo)致工作量越來越多，承擔(dān)更多的任務(wù)，參加更多的會議。

但無論是天資論還是勤奮論都無法解釋為什么娜塔莉的工作比我出色，也無法解釋我觀察到的其他天資和勤奮程度都一樣的人之間的工作成績差別。

對5,000職場人士為期五年的跟蹤調(diào)查

2011年，我決定探究不同人之間工作成績差別的原因。我招募了一群懂統(tǒng)計(jì)分析的研究員，然后對哪些行為會成就出色的工作表現(xiàn)作出了一系列假設(shè)。然后，我們對5,000名管理人員和雇員（包括銷售代表、律師、精算師、經(jīng)紀(jì)人、醫(yī)生、程序員、工程師、商店經(jīng)理、工廠工頭、護(hù)士甚至一名拉斯維加斯賭場發(fā)牌員）進(jìn)行了一項(xiàng)長達(dá)五年的跟蹤調(diào)查。

調(diào)查結(jié)束后，我們發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)最出色的被調(diào)查者共有的行為習(xí)慣完全不是我們預(yù)料的那樣。我們本以為這些人的共同點(diǎn)會是擁有更好的組織能力或者知人善任的能力，可真正的答案是：他們都非常善于取舍。他們會對任務(wù)、會議、客戶、想法或步驟等仔細(xì)分析，然后舍棄那些不重要的，再全力以赴少數(shù)但重要的幾個(gè)事項(xiàng)。我們發(fā)現(xiàn)，有三分之二的被調(diào)查者，其工作表現(xiàn)差異能用與取舍相關(guān)的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的工作習(xí)慣解釋。天資、努力和運(yùn)氣當(dāng)然也很重要，但沒有善于取舍重要。

我們的研究明確揭示，若要取得更好的成績，就必須改變個(gè)人的工作習(xí)慣。但這項(xiàng)研究給我們的啟示遠(yuǎn)不止此。它告訴我們，我們還需要改變對工作進(jìn)行管理和褒獎的方法，改變衡量經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力的方法，以及——可能是最重要的啟示——重新審視盲目頌揚(yáng)努力工作的文化。如果有人評價(jià)我們“工作努力”，我們再也不應(yīng)想當(dāng)然把這看作是稱贊?？喔晌幢乜偰軒碜詈玫慕Y(jié)果。巧干才是關(guān)鍵。

奧卡姆剃刀原則

我們的調(diào)查對象中，表現(xiàn)最佳的人是如何巧干的？答案是，相比延長工作時(shí)間或承擔(dān)更多任務(wù)，他們反其道而行之。他們在不經(jīng)意間踐行了700年前歐洲修士、哲學(xué)家兼神學(xué)家奧卡姆的威廉（William of Ockham，簡稱奧卡姆）提出的一句名言。奧卡姆以一項(xiàng)被后世稱為“奧卡姆剃刀”的原則聞名。該原則認(rèn)為，無論是哲學(xué)、科學(xué)還是其它領(lǐng)域的問題，最佳的解釋通常會是最簡單的解釋。

如果把這條原則運(yùn)用在工作上，就意味著我們應(yīng)當(dāng)尋找最簡單的方案。換言之，我們應(yīng)當(dāng)執(zhí)行盡可能少的步驟、參加盡量少的會議、采用盡量少的衡量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)定盡量少的目標(biāo)等等，只保留對出色完成工作真正必需的事項(xiàng)。按照我慣常的說法就是：盡力少做，只做必做。同樣的意思，法國作家安托萬·德圣?？诵跖謇铮ˋntoine de Saint-Exupéry，《小王子》作者）也曾在其回憶錄中用一句妙語表達(dá)過：“完美的實(shí)現(xiàn)，不在于無可增添，而在于無可刪減。”

有時(shí)，“盡量少”意味著“少到只有一個(gè)”。我過去為了做宣講總會制作很多頁幻燈片。我以為，越多就越好。某天，在我和歐洲某大型公司的CEO正式會面前，我被要求只用一頁幻燈片向CEO介紹高層經(jīng)理培訓(xùn)方案。“一頁幻燈片？”我驚訝地問。之后，我費(fèi)了好大勁才把15頁的幻燈片減到四頁，然后又試著把文件再壓縮一點(diǎn)。琢磨好一陣之后，我開始問自己：“這次宣講的重點(diǎn)是什么？”然后，我運(yùn)用奧卡姆剃刀原則，把所有其它幻燈片都砍掉了，只留下唯一一張，上面是一個(gè)以不同顏色標(biāo)示、按小時(shí)排定培訓(xùn)方案的日歷。這是我殫精竭慮制作出來的。當(dāng)你只能用一頁幻燈片做宣講時(shí)，就必須把這頁幻燈片做得很精良。

我的努力沒有白費(fèi)。由于不用在45分鐘內(nèi)講解15頁幻燈片，我和那位CEO就能更深入地討論培訓(xùn)方案。當(dāng)我的講解結(jié)束后，CEO評價(jià)我們的會面很有成效。

對過多的目標(biāo)說不

當(dāng)你為了有所取舍而做了精簡后，往往會有再添枝加葉的沖動。通常情況下，這是外界壓力所致。在我們的調(diào)查中，有足足24%的人將自己無法集中精力做最要緊的事情歸因于上司設(shè)定了太多目標(biāo)。對此，工作成績最佳的那群被調(diào)查者采取的辦法是對上司說不，這是我們發(fā)現(xiàn)的這群人共有的第二個(gè)行為特征。

當(dāng)然，怎樣說“不”是有講究的。最精明的調(diào)查對象解釋，他們的首要目標(biāo)是把工作干得漂亮。他們說，把事情按優(yōu)先等級排序，不是為了偷懶，而是為了能對最要緊的事情全力以赴，從而出色完成工作。

下次如果上司派給你一堆任務(wù)，讓你心中升起“我要更努力工作”的過時(shí)想法，你可以試著問下上司能否讓你把這些任務(wù)排個(gè)優(yōu)先次序，好把精力少放一點(diǎn)到以前討論過的任務(wù)上。這樣做，決定權(quán)就交給了上司。根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，專心做較少的工作并且為維護(hù)這種策略而勇于對上司說不的調(diào)查對象，工作成績更突出，比不這樣做的人的成績評分高了足足25%！這就是工作表現(xiàn)優(yōu)異和一般的差別。

這個(gè)數(shù)字應(yīng)該會引起管理人員的興趣——如果你為你的團(tuán)隊(duì)制定較少的目標(biāo)，他們的工作成績或許反而好得多。但有一點(diǎn)也值得團(tuán)隊(duì)成員注意。雖然有些任務(wù)根本不用做，或可以拖延一段時(shí)間做，或可以派給其他人做，但要注意別太頻繁說不，也不要專注太小的任務(wù)。把一件小任務(wù)做得很棒并不會提高你的整體工作成績。

創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值的職場創(chuàng)新者

我們的調(diào)查對象中有一位客戶訂單處理員，可謂“反面教材”，從他的案例中我總結(jié)出了另一個(gè)精簡工作的辦法：關(guān)注工作的實(shí)際價(jià)值，而非公司內(nèi)部目標(biāo)。這位訂單處理員表示，他處理的貨物配送準(zhǔn)點(diǎn)率高達(dá)到99%。這個(gè)成績看似非常不錯(cuò)。然而，當(dāng)他上司調(diào)查客戶時(shí)，有整整35%的客戶抱怨貨物送達(dá)的時(shí)間比預(yù)定晚。為什么會這樣？原來，這名訂單處理員只關(guān)注自己的目標(biāo)，即貨物是否及時(shí)出庫，而沒關(guān)注它們是否及時(shí)送達(dá)客戶手中。

很多人把專注的目標(biāo)搞錯(cuò)了。他們只在意打了多少銷售電話、看了多少病人、登記了多少小時(shí)的上班時(shí)間、訪問了多少客戶等等。工作成績最出色的人不這樣。他們會在明確目標(biāo)前問自己一個(gè)關(guān)鍵問題：我能創(chuàng)造什么價(jià)值？所謂價(jià)值，在他們看來，是指能為客戶與其他人創(chuàng)造的價(jià)值，而非為自己創(chuàng)造的價(jià)值。

很多人從不思考自己的工作產(chǎn)生了什么價(jià)值。當(dāng)我數(shù)年前在惠普公司做調(diào)查時(shí)，我訪問了在該公司位于科泉市的辦事處工作的一名工程師。他說，他忙得沒時(shí)間跟我細(xì)聊，因?yàn)樗猛瓿伤膷徫宦氊?zé)說明中訂立的本周目標(biāo)，也就是，提交一份關(guān)于某項(xiàng)目進(jìn)展的季度報(bào)告。最終，和之前每個(gè)季度一樣，他及時(shí)提交了報(bào)告。這樣就算完成了目標(biāo)，對嗎？

我只知道——但這名工程師不知道——惠普位于加州帕羅奧圖市的研發(fā)部門早已不再使用這些季度報(bào)告。他的報(bào)告如同石沉大海般發(fā)送到一個(gè)無人問津的收件箱。所以，按照崗位職責(zé)說明，工程師的確完成了目標(biāo)，但創(chuàng)造的價(jià)值為零。

如何創(chuàng)造價(jià)值？我們的研究發(fā)現(xiàn)，有時(shí)我們只要作出一些改變幫助上游或下游的同事更好地工作就能創(chuàng)造價(jià)值。比如，某食品加工廠一名生產(chǎn)技術(shù)員說，他的上司以“吞吐量”（即他借助一臺打包裝和貼標(biāo)簽的機(jī)器處理的包裝盒數(shù)量）考核他的工作成績。這位技術(shù)員的吞吐量還行，但他發(fā)現(xiàn)他處理的包裝盒不夠方正，以致到達(dá)倉庫后裝運(yùn)時(shí)，不能和貨板完全契合，導(dǎo)致下游的同事要花費(fèi)額外的時(shí)間處理。了解這個(gè)情況后，這位技術(shù)員便主動調(diào)整包裝工序，使包裝盒更加周正，讓下游的同事能輕松裝貨。這一舉動使該技術(shù)員成為我們調(diào)查中工作表現(xiàn)最佳者之一。

關(guān)注哪些是有價(jià)值的事情通常能為我們指明重新設(shè)計(jì)工作從而實(shí)現(xiàn)巧干的方向。著名跨國運(yùn)輸公司馬士基的經(jīng)理哈特穆特佐列治(Hartmut Goeritz)曾告訴我，在我們的調(diào)查進(jìn)行期間，他只關(guān)注他負(fù)責(zé)的摩洛哥丹吉爾碼頭一項(xiàng)最重要的活動：集裝箱的裝船和卸船。

2011年的某天，佐列治在堆場附近巡視。他留意到有些運(yùn)輸車拖著空車在跑。“他們從到港的船上接集裝箱，”他回憶碼頭上的這些運(yùn)輸車司機(jī)，“然后把集裝箱運(yùn)到巨大堆場的后方卸貨，再空載返回貨船那邊接下一個(gè)集裝箱。”多年來，這些運(yùn)輸車一直是這樣工作。

佐列治于是思考，從船上卸貨的運(yùn)輸車把集裝箱放到堆場之后，返回時(shí)可不可以再裝一個(gè)集裝箱，運(yùn)到附近在裝貨的船上？他執(zhí)行了這個(gè)想法，激勵(lì)運(yùn)輸車司機(jī)在返回卸貨船之前，詢問一下同事有沒有待裝船的集裝箱讓他們運(yùn)過去。沒過多久，團(tuán)隊(duì)成員開始使用對講機(jī)協(xié)調(diào)這項(xiàng)工作，以便找到更多待裝船離港的集裝箱。碼頭上作業(yè)人員的口頭禪變成“絕不拖空車”。這樣簡單的一個(gè)轉(zhuǎn)變使碼頭上的效率增加了近一倍。

創(chuàng)新工作方式不是管理人員才會做的事。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)出色、資歷尚淺的職場人士也會挑戰(zhàn)和打破成規(guī)。入職未滿三年的人群所作出的工作創(chuàng)新，與入職滿10年甚至更久的人群差不多（但根據(jù)我們的調(diào)查，這兩類人都只有不到20%的人會嘗試創(chuàng)新）。另外，雖然大公司有更多的官僚問題要克服，但大公司的職員創(chuàng)新的可能性幾乎和小公司職員一樣。

一個(gè)很有用的精簡工作的辦法是解決“痛點(diǎn)”（即煩擾很多人的棘手問題）。我們的被調(diào)查者中有一位供職于明尼阿波里斯市某人壽保險(xiǎn)公司的商業(yè)分析師。她負(fù)責(zé)處理該公司散布于全國各地的保險(xiǎn)代理人的薪酬事宜。多年來，她發(fā)現(xiàn)這些代理人向她求助最多的事情是關(guān)于網(wǎng)上提交憑證過程中一道特別復(fù)雜的手續(xù)。為解決這個(gè)問題，她找到公司的程序員，和他們聯(lián)手把這道手續(xù)變成了只需在一個(gè)界面上點(diǎn)擊幾下就能輕松完成的事情。這個(gè)舉動為這位分析師的大量同事節(jié)約了時(shí)間和精力，使他們能更加專注于本職工作。

職場中的很多事情都是基于“努力工作才能成功、才能脫穎而出”的傳統(tǒng)智慧。我們的調(diào)查分析否定了這一點(diǎn)。工作成績最突出的人確實(shí)也很努力（按照我們的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，這群人每周工作50個(gè)小時(shí)，和娜塔莉一樣），但他們之所以出色，不是因?yàn)樗麄児ぷ鞯臅r(shí)間比別人長，而是因?yàn)樗麄冇杏職庠趧e人加班加點(diǎn)的時(shí)候精簡工作，在別人說“好”的時(shí)候說“不”，在別人只顧達(dá)到內(nèi)部目標(biāo)的時(shí)候追求價(jià)值，在別人滿足于現(xiàn)狀的時(shí)候突破成規(guī)。他們是職場中的創(chuàng)新者。