4月27日晚間，通策醫(yī)療發(fā)布了《2022年年度報(bào)告》和《2023年第一季度報(bào)告》，數(shù)據(jù)顯示公司營(yíng)業(yè)收入和歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)在2022年均出現(xiàn)同比下滑。
財(cái)報(bào)發(fā)布的同時(shí)，通策醫(yī)療董事長(zhǎng)呂建明在其個(gè)人微博上也同步發(fā)布了一封《致通策醫(yī)療全體股東的公開信》，具體內(nèi)容如下：
致通策醫(yī)療全體股東的公開信
尊敬的各位股東：
2022年是一個(gè)非常特殊的年份，我在去年的股東信中說(shuō)過(guò)：“2022年可以確定是非常困難的一年，無(wú)論采取何種政策，都不能避免對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)有重大的影響。”特別是市場(chǎng)情緒，會(huì)“由于這個(gè)意外的相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間而處于極低的低谷。”今天來(lái)看，我們的判斷是準(zhǔn)確的，我們認(rèn)為公司業(yè)績(jī)不可避免地會(huì)受到影響，在這種情況下，我們更應(yīng)該著眼于明天。
多年以來(lái)，股東對(duì)通策醫(yī)療的復(fù)利之路非常支持并充滿期待，但是醫(yī)療機(jī)構(gòu)慢熱的屬性，造成自投自建的擴(kuò)張模式必然給當(dāng)期利益帶來(lái)不利影響。中國(guó)有數(shù)不勝數(shù)的口腔機(jī)構(gòu)可供并購(gòu)，也有非常多的口腔診所期待加盟通策醫(yī)療，但我們努力構(gòu)筑的基于單一病歷系統(tǒng)的管理體系還沒有完善，無(wú)法在最近幾年走出并購(gòu)加盟這一步。通策體外培養(yǎng)的口腔醫(yī)院，肩負(fù)著作為區(qū)域大本營(yíng)的更加長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)，并不是為上市公司短期效益準(zhǔn)備的。上市公司必須在下一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來(lái)之前，自我擴(kuò)張，自我發(fā)展，平衡當(dāng)年業(yè)績(jī)表現(xiàn)和新口腔醫(yī)院建設(shè)帶來(lái)的業(yè)績(jī)拖累之間的矛盾。
2020年2月3日我在《致全體員工的一封信》中說(shuō)：“很多人喜歡引用丘吉爾的一句話：‘Never Waste A Good Crisis！’這個(gè)危機(jī)給了我們一個(gè)暫停、復(fù)盤、重啟的機(jī)會(huì)，清除掉被短期業(yè)績(jī)驅(qū)使的不符合我們長(zhǎng)期目標(biāo)的垃圾緩存，重新思考我們這樣的以大型口腔專科醫(yī)院為主的醫(yī)療集團(tuán)的核心能力、使命、價(jià)值到底是什么？怎樣追求可持續(xù)盈利能力？可持續(xù)發(fā)展能力？什么是我們應(yīng)該堅(jiān)信的？”正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，我們?nèi)鎲?dòng)了 “蒲公英計(jì)劃”，在三年困難時(shí)期，我們加速杭州口腔醫(yī)院和寧波口腔醫(yī)院的分院建設(shè)，新增口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)36家，尤其是2022年更是達(dá)到17家。雖然我們的新機(jī)構(gòu)達(dá)到盈虧平衡的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們的同行，甚至超過(guò)我們的預(yù)期，但新增加的人力資源成本，新機(jī)構(gòu)初期的虧損，新機(jī)構(gòu)產(chǎn)生利潤(rùn)后員工持股形成的歸母凈利潤(rùn)的減少，在短期內(nèi)改變了通策醫(yī)療持續(xù)保持的利潤(rùn)增速大于營(yíng)收增速的特點(diǎn)，但這是我們踐行“絕不浪費(fèi)一次危機(jī)”理念的主動(dòng)出擊，也是我們一些長(zhǎng)期股東的要求。我們逆勢(shì)而上，完成了有通策醫(yī)療特色的醫(yī)生持股計(jì)劃，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活徹底恢復(fù)正常之后回到更加快速優(yōu)質(zhì)的增長(zhǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
未知明日事，余襟何以殫？我們深切地知道，所謂上市公司的價(jià)值，是明天的價(jià)值，是復(fù)利的價(jià)值。幸運(yùn)的是，我們所從事的行業(yè)，可以讓我們規(guī)劃二十年，三十年，而不會(huì)被眼前的風(fēng)浪湮沒或者隨意打亂。
通策醫(yī)療一開始的愿景，是想建成多個(gè)?？频拇笮偷捻敿忉t(yī)療集團(tuán)，因此涉足了輔助生殖、眼科等幾個(gè)?？祁I(lǐng)域。因?yàn)橹袊?guó)的口腔市場(chǎng)還處于起步階段，絕大多數(shù)口腔疾病患者沒有得到有效治療，市場(chǎng)潛力巨大，光一個(gè)浙江省，就可比一個(gè)歐洲大國(guó)，值得集中精力長(zhǎng)期深耕。同時(shí)，口腔市場(chǎng)極為分散，謀求成為大型口腔連鎖集團(tuán)的同行大都處于持續(xù)虧損狀態(tài)。通策醫(yī)療的上市主體杭州口腔醫(yī)院是建國(guó)后最早建立的口腔醫(yī)院，有70年歷史，如果追溯到其前身，更是超過(guò)了90年，是中國(guó)最早的一批口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)，其臨床和管理水平，一直在絕大多數(shù)公立醫(yī)院之上。圍繞杭州口腔醫(yī)院做大做強(qiáng)，形成牢不可破的根據(jù)地，是通策口腔的核心任務(wù)。因此，通策醫(yī)療決定剝離其他?？疲瑢Ｗ⒂诳谇会t(yī)療，特別是在浙江省推出了百家醫(yī)院百億收入的“雙百計(jì)劃”。通策醫(yī)療要求自己的團(tuán)隊(duì)更加專業(yè)專注和精簡(jiǎn)高效，結(jié)硬寨，打呆仗，將未來(lái)一屆董事會(huì)的任期，傾注在浙江省的“雙百計(jì)劃”上。
醫(yī)療行業(yè)的屬地化特征，給醫(yī)療機(jī)構(gòu)異地?cái)U(kuò)張帶來(lái)了巨大困難。通策醫(yī)療從一開始就摒棄了跑馬圈地式的擴(kuò)張模式，堅(jiān)持“深挖洞，廣積糧，緩稱王”的方針，做強(qiáng)做大浙江大本營(yíng)，全方位試錯(cuò)，探索醫(yī)療管理新模式，新思路。“夫欲善其事，必先知其當(dāng)然，至不懼，而徐徐圖之。”通策的口腔版圖不會(huì)靠自建醫(yī)院完成，而是靠收購(gòu)和更重要的加盟完成。隨著大量的投資進(jìn)入口腔醫(yī)療，全國(guó)工商在冊(cè)的口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)總數(shù)為122248家，只要通策能夠?qū)⒆约赫湟暤哪芰φ嬲⑵饋?lái)，則大事一夜可成。通策醫(yī)療獨(dú)立打造端對(duì)端的供應(yīng)鏈體系、標(biāo)準(zhǔn)化的醫(yī)院建設(shè)體系、財(cái)務(wù)和人事SSC共享服務(wù)中心，收購(gòu)和仁科技，均是為通策醫(yī)療的全國(guó)戰(zhàn)略打基礎(chǔ)。通策醫(yī)療的定位不是口腔醫(yī)院，而是口腔醫(yī)院平臺(tái)，隨著各大專院校的口腔專業(yè)不斷擴(kuò)招，口腔從業(yè)人員會(huì)越來(lái)越多，口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)起碼會(huì)發(fā)展到20多萬(wàn)家，恰恰是競(jìng)爭(zhēng)，才為通策醫(yī)療提供了最壯闊的未來(lái)。
要實(shí)現(xiàn)以上愿景，收購(gòu)和仁科技就變成了必然的選擇。成千上萬(wàn)的下屬機(jī)構(gòu)和加盟機(jī)構(gòu)不可能靠人與人之間的直接管理，通策醫(yī)療不能奢求旗下個(gè)個(gè)都是英才，三三制管理模式必須模板化、“傻瓜相機(jī)”化，醫(yī)生委員會(huì)對(duì)每個(gè)病歷必須能有效管理并讓其與績(jī)效實(shí)時(shí)掛鉤，而這些需求不可能靠拼湊的軟件完成。
通策醫(yī)療除口腔主營(yíng)業(yè)務(wù)和和仁科技19%股權(quán)投資外，參與了通策口腔醫(yī)療基金、通策壹號(hào)基金、通策眼科醫(yī)院的小比例投資，目的是在確保主業(yè)清晰和雪道寬闊長(zhǎng)遠(yuǎn)的基礎(chǔ)上，在通策醫(yī)療原來(lái)的多?？茟?zhàn)略指引下精心布局的專科領(lǐng)域分一杯羹，為通策醫(yī)療股東創(chuàng)造超額收益。2022年，上市公司通過(guò)參與壹號(hào)基金剝離了婦幼資產(chǎn)。通策醫(yī)療較早形成了婦幼保健的戰(zhàn)略規(guī)劃，一度曾將輔助生殖作為通策醫(yī)療的雙主業(yè)之一。在多年的運(yùn)營(yíng)中，發(fā)現(xiàn)了婦幼專科的巨大機(jī)會(huì)和幾乎難以突破的瓶頸。我們重新將婦幼戰(zhàn)略定位為基于婦科腫瘤?？频?、非營(yíng)利性的、以會(huì)員費(fèi)為盈利模式的，面向千萬(wàn)職業(yè)婦女的HMO模式，即婦幼保健服務(wù)的COSTCO+凱撒醫(yī)療模式。通策醫(yī)療用自身婦幼資產(chǎn)參與壹號(hào)基金，既實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)剝離，又用最小的風(fēng)險(xiǎn)守住了具有巨大潛力的風(fēng)口，是一舉兩得的舉措。從2017年開始，通策醫(yī)療參與了通策眼科的優(yōu)先級(jí)投資，每年獲得了固定的回報(bào)。通策眼科與現(xiàn)在A股上市的眼科醫(yī)院公司相比，學(xué)科第一，收益能力穩(wěn)居前三。這是一次已經(jīng)具有巨大增值的投資，應(yīng)該可以為通策醫(yī)療股東創(chuàng)造更高的利益。只要我們堅(jiān)守長(zhǎng)期主義，堅(jiān)守初心，吾道一以貫之，通策醫(yī)療定不負(fù)股東們的期待。
2022年，種植牙集采是影響口腔全年市場(chǎng)的重要因素。醫(yī)保局不作為支付一方推動(dòng)了種植牙的集采，對(duì)全體國(guó)民做了一次持續(xù)2年的種植牙普及教育，但是客觀上又讓有種植需求的中等收入群體處于一個(gè)等待政策落地的狀態(tài)。2023年4月集采政策會(huì)全面落地，我們預(yù)計(jì)觀望現(xiàn)象仍會(huì)持續(xù)幾個(gè)月，醫(yī)生的抗拒心理需要一個(gè)調(diào)整期，患者對(duì)低端種植體的功效和售后服務(wù)會(huì)存有疑慮，但是客觀存在的無(wú)比龐大的種植牙需求，會(huì)在23年年內(nèi)出現(xiàn)一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。
我們旗幟鮮明地支持國(guó)家的種植牙集采政策。通策口腔醫(yī)療集團(tuán)這樣的平臺(tái)存在的意義，在于促使口腔醫(yī)療這個(gè)相對(duì)傳統(tǒng)的有手工業(yè)特性的行業(yè)走向分工合作，集約化經(jīng)營(yíng)，把高質(zhì)量的醫(yī)療和醫(yī)療的可負(fù)擔(dān)性同時(shí)作為自己的使命。我們必須為口腔醫(yī)療需求的幾何基數(shù)增長(zhǎng)做好技術(shù)、組織、管理、價(jià)值觀體系的準(zhǔn)備。
我想繼續(xù)復(fù)述2020年在《致全體員工的一封信》中說(shuō)過(guò)的話：
“亨利·福特在描述他的汽車事業(yè)時(shí)說(shuō)：‘最好的模式是以獲取合理利潤(rùn)來(lái)提高汽車的銷售量，而不是以獲取高額利潤(rùn)來(lái)銷售少量的汽車。我之所以這么說(shuō)，是因?yàn)檫@樣會(huì)使大多數(shù)人能買得起汽車，并享受使用汽車的快樂(lè)。’他覺得，他的工廠生產(chǎn)出來(lái)的車子如果他的員工都買不起，他所做的一切就沒有意義。同樣，如果我們的員工父母在種牙、子女在矯牙時(shí)都感到有困難，我們的事業(yè)將有什么意義？通策醫(yī)療絕不是跑到牙科行業(yè)來(lái)賺取本來(lái)就存在的商業(yè)剩余的，恰恰相反。我們發(fā)誓要解決規(guī)模化服務(wù)這個(gè)問(wèn)題，我們持續(xù)發(fā)起組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，提出融合Technology、Engineering、Art、Medical Science的TEAM理論，就是秉承這樣的使命。讓最優(yōu)秀的人成為設(shè)計(jì)師，成為團(tuán)隊(duì)的靈魂，我們就能讓平凡的人做出不平凡的事業(yè)，實(shí)現(xiàn)德魯克所說(shuō)的組織和平臺(tái)的最大價(jià)值。這次危機(jī)，讓我們看到了我們平?？床坏降纳踔敛幌肟吹降纳娴呢?fù)擔(dān)、生命的脆弱、普通人家的艱辛，世界沒有這么美好，而我們，是努力想讓世界美好的一群人。”
“信就是所望之事的實(shí)底，是未見之事的確據(jù)。”
