4月27日晚間，通策醫(yī)療發(fā)布了《2022年年度報告》和《2023年第一季度報告》，數據顯示公司營業(yè)收入和歸屬于上市公司股東的凈利潤在2022年均出現同比下滑。
財報發(fā)布的同時，通策醫(yī)療董事長呂建明在其個人微博上也同步發(fā)布了一封《致通策醫(yī)療全體股東的公開信》，具體內容如下：
致通策醫(yī)療全體股東的公開信
尊敬的各位股東：
2022年是一個非常特殊的年份，我在去年的股東信中說過：“2022年可以確定是非常困難的一年，無論采取何種政策，都不能避免對經濟社會有重大的影響。”特別是市場情緒，會“由于這個意外的相對較長的時間而處于極低的低谷。”今天來看，我們的判斷是準確的，我們認為公司業(yè)績不可避免地會受到影響，在這種情況下，我們更應該著眼于明天。
多年以來，股東對通策醫(yī)療的復利之路非常支持并充滿期待，但是醫(yī)療機構慢熱的屬性，造成自投自建的擴張模式必然給當期利益帶來不利影響。中國有數不勝數的口腔機構可供并購，也有非常多的口腔診所期待加盟通策醫(yī)療，但我們努力構筑的基于單一病歷系統(tǒng)的管理體系還沒有完善，無法在最近幾年走出并購加盟這一步。通策體外培養(yǎng)的口腔醫(yī)院，肩負著作為區(qū)域大本營的更加長期的戰(zhàn)略任務，并不是為上市公司短期效益準備的。上市公司必須在下一個戰(zhàn)略轉折點到來之前，自我擴張，自我發(fā)展，平衡當年業(yè)績表現和新口腔醫(yī)院建設帶來的業(yè)績拖累之間的矛盾。
2020年2月3日我在《致全體員工的一封信》中說：“很多人喜歡引用丘吉爾的一句話：‘Never Waste A Good Crisis！’這個危機給了我們一個暫停、復盤、重啟的機會，清除掉被短期業(yè)績驅使的不符合我們長期目標的垃圾緩存，重新思考我們這樣的以大型口腔?？漆t(yī)院為主的醫(yī)療集團的核心能力、使命、價值到底是什么？怎樣追求可持續(xù)盈利能力？可持續(xù)發(fā)展能力？什么是我們應該堅信的？”正是基于這樣的認識，我們全面啟動了 “蒲公英計劃”，在三年困難時期，我們加速杭州口腔醫(yī)院和寧波口腔醫(yī)院的分院建設，新增口腔醫(yī)療機構36家，尤其是2022年更是達到17家。雖然我們的新機構達到盈虧平衡的速度遠遠超過我們的同行，甚至超過我們的預期，但新增加的人力資源成本，新機構初期的虧損，新機構產生利潤后員工持股形成的歸母凈利潤的減少，在短期內改變了通策醫(yī)療持續(xù)保持的利潤增速大于營收增速的特點，但這是我們踐行“絕不浪費一次危機”理念的主動出擊，也是我們一些長期股東的要求。我們逆勢而上，完成了有通策醫(yī)療特色的醫(yī)生持股計劃，為社會經濟生活徹底恢復正常之后回到更加快速優(yōu)質的增長打下了堅實的基礎。
未知明日事，余襟何以殫？我們深切地知道，所謂上市公司的價值，是明天的價值，是復利的價值。幸運的是，我們所從事的行業(yè)，可以讓我們規(guī)劃二十年，三十年，而不會被眼前的風浪湮沒或者隨意打亂。
通策醫(yī)療一開始的愿景，是想建成多個?？频拇笮偷捻敿忉t(yī)療集團，因此涉足了輔助生殖、眼科等幾個?？祁I域。因為中國的口腔市場還處于起步階段，絕大多數口腔疾病患者沒有得到有效治療，市場潛力巨大，光一個浙江省，就可比一個歐洲大國，值得集中精力長期深耕。同時，口腔市場極為分散，謀求成為大型口腔連鎖集團的同行大都處于持續(xù)虧損狀態(tài)。通策醫(yī)療的上市主體杭州口腔醫(yī)院是建國后最早建立的口腔醫(yī)院，有70年歷史，如果追溯到其前身，更是超過了90年，是中國最早的一批口腔醫(yī)療機構，其臨床和管理水平，一直在絕大多數公立醫(yī)院之上。圍繞杭州口腔醫(yī)院做大做強，形成牢不可破的根據地，是通策口腔的核心任務。因此，通策醫(yī)療決定剝離其他?？疲瑢Ｗ⒂诳谇会t(yī)療，特別是在浙江省推出了百家醫(yī)院百億收入的“雙百計劃”。通策醫(yī)療要求自己的團隊更加專業(yè)專注和精簡高效，結硬寨，打呆仗，將未來一屆董事會的任期，傾注在浙江省的“雙百計劃”上。
醫(yī)療行業(yè)的屬地化特征，給醫(yī)療機構異地擴張帶來了巨大困難。通策醫(yī)療從一開始就摒棄了跑馬圈地式的擴張模式，堅持“深挖洞，廣積糧，緩稱王”的方針，做強做大浙江大本營，全方位試錯，探索醫(yī)療管理新模式，新思路。“夫欲善其事，必先知其當然，至不懼，而徐徐圖之。”通策的口腔版圖不會靠自建醫(yī)院完成，而是靠收購和更重要的加盟完成。隨著大量的投資進入口腔醫(yī)療，全國工商在冊的口腔醫(yī)療機構總數為122248家，只要通策能夠將自己珍視的能力真正建立起來，則大事一夜可成。通策醫(yī)療獨立打造端對端的供應鏈體系、標準化的醫(yī)院建設體系、財務和人事SSC共享服務中心，收購和仁科技，均是為通策醫(yī)療的全國戰(zhàn)略打基礎。通策醫(yī)療的定位不是口腔醫(yī)院，而是口腔醫(yī)院平臺，隨著各大專院校的口腔專業(yè)不斷擴招，口腔從業(yè)人員會越來越多，口腔醫(yī)療機構起碼會發(fā)展到20多萬家，恰恰是競爭，才為通策醫(yī)療提供了最壯闊的未來。
要實現以上愿景，收購和仁科技就變成了必然的選擇。成千上萬的下屬機構和加盟機構不可能靠人與人之間的直接管理，通策醫(yī)療不能奢求旗下個個都是英才，三三制管理模式必須模板化、“傻瓜相機”化，醫(yī)生委員會對每個病歷必須能有效管理并讓其與績效實時掛鉤，而這些需求不可能靠拼湊的軟件完成。
通策醫(yī)療除口腔主營業(yè)務和和仁科技19%股權投資外，參與了通策口腔醫(yī)療基金、通策壹號基金、通策眼科醫(yī)院的小比例投資，目的是在確保主業(yè)清晰和雪道寬闊長遠的基礎上，在通策醫(yī)療原來的多?？茟?zhàn)略指引下精心布局的專科領域分一杯羹，為通策醫(yī)療股東創(chuàng)造超額收益。2022年，上市公司通過參與壹號基金剝離了婦幼資產。通策醫(yī)療較早形成了婦幼保健的戰(zhàn)略規(guī)劃，一度曾將輔助生殖作為通策醫(yī)療的雙主業(yè)之一。在多年的運營中，發(fā)現了婦幼?？频木薮髾C會和幾乎難以突破的瓶頸。我們重新將婦幼戰(zhàn)略定位為基于婦科腫瘤?？频?、非營利性的、以會員費為盈利模式的，面向千萬職業(yè)婦女的HMO模式，即婦幼保健服務的COSTCO+凱撒醫(yī)療模式。通策醫(yī)療用自身婦幼資產參與壹號基金，既實現了資產剝離，又用最小的風險守住了具有巨大潛力的風口，是一舉兩得的舉措。從2017年開始，通策醫(yī)療參與了通策眼科的優(yōu)先級投資，每年獲得了固定的回報。通策眼科與現在A股上市的眼科醫(yī)院公司相比，學科第一，收益能力穩(wěn)居前三。這是一次已經具有巨大增值的投資，應該可以為通策醫(yī)療股東創(chuàng)造更高的利益。只要我們堅守長期主義，堅守初心，吾道一以貫之，通策醫(yī)療定不負股東們的期待。
2022年，種植牙集采是影響口腔全年市場的重要因素。醫(yī)保局不作為支付一方推動了種植牙的集采，對全體國民做了一次持續(xù)2年的種植牙普及教育，但是客觀上又讓有種植需求的中等收入群體處于一個等待政策落地的狀態(tài)。2023年4月集采政策會全面落地，我們預計觀望現象仍會持續(xù)幾個月，醫(yī)生的抗拒心理需要一個調整期，患者對低端種植體的功效和售后服務會存有疑慮，但是客觀存在的無比龐大的種植牙需求，會在23年年內出現一個爆發(fā)點。
我們旗幟鮮明地支持國家的種植牙集采政策。通策口腔醫(yī)療集團這樣的平臺存在的意義，在于促使口腔醫(yī)療這個相對傳統(tǒng)的有手工業(yè)特性的行業(yè)走向分工合作，集約化經營，把高質量的醫(yī)療和醫(yī)療的可負擔性同時作為自己的使命。我們必須為口腔醫(yī)療需求的幾何基數增長做好技術、組織、管理、價值觀體系的準備。
我想繼續(xù)復述2020年在《致全體員工的一封信》中說過的話：
“亨利·福特在描述他的汽車事業(yè)時說：‘最好的模式是以獲取合理利潤來提高汽車的銷售量，而不是以獲取高額利潤來銷售少量的汽車。我之所以這么說，是因為這樣會使大多數人能買得起汽車，并享受使用汽車的快樂。’他覺得，他的工廠生產出來的車子如果他的員工都買不起，他所做的一切就沒有意義。同樣，如果我們的員工父母在種牙、子女在矯牙時都感到有困難，我們的事業(yè)將有什么意義？通策醫(yī)療絕不是跑到牙科行業(yè)來賺取本來就存在的商業(yè)剩余的，恰恰相反。我們發(fā)誓要解決規(guī)模化服務這個問題，我們持續(xù)發(fā)起組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，提出融合Technology、Engineering、Art、Medical Science的TEAM理論，就是秉承這樣的使命。讓最優(yōu)秀的人成為設計師，成為團隊的靈魂，我們就能讓平凡的人做出不平凡的事業(yè)，實現德魯克所說的組織和平臺的最大價值。這次危機，讓我們看到了我們平?？床坏降纳踔敛幌肟吹降纳娴呢摀?、生命的脆弱、普通人家的艱辛，世界沒有這么美好，而我們，是努力想讓世界美好的一群人。”
“信就是所望之事的實底，是未見之事的確據。”
